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创业,远不止人才和创新

2018/10/20 9:29:25 分享:
  很多企业家都认识一项新的发明带有内在价值,但是这样的假设是一种谬论。
  19世纪和20世纪的发明家托马斯·爱迪生和尼古拉·特斯拉的例子就极具启发性。尽管德高望重的企业家和发明家都因为爱迪生无数的发明和商业头脑而崇拜他,但他们却没有意识到特斯拉对于如何生成、转移和利用能量的巨大贡献。爱迪生是个例外,如传奇般一贫如洗的特斯拉为常态。
  大学是纯创新研究的中心。但是事实是科研是由税款支助的。这个0成本的游戏吸引着政府投资,主要由两个观点支撑:技术价值、以及对整个社会的广泛影响。这些观点通常和公司经营起冲突,创业需要在进入时产生并保持竞争优势来获取成功。
  想把知识优势转化为进入壁垒一般是行不通的。大多数情况下,就算是酷炫的技术也很难让一家羽翼未丰的企业在市场巨头和模仿者中拥有竞争优势。学者,拥有突出的技术优势和影响力,但是却常常输在竞争优势上,那就是在商业应用的基础上打造技术。


当然也有例外
  一次又一次,无论是被炒作还是感知到的生存威胁所驱动,大公司都会选择快速收购技术驱动企业。例如,GM收购Cruise(自动驾驶汽车)、谷歌收购DeepMind(人工智能)和英特尔收购Nervana(人工智能芯片)。当我们在一个领域从0到1、再从1到N的时候,赢得人才比赢得技术更能决定最后的成功。技术变得无趣;创企的最终目标是成立一家真正的企业。
  如果一家创企选择拿风投资金,这不仅意味着这家创企想要成为真正的企业,更意味着这家企业可能是未来独角兽。这个问题逐渐演变成了只有短暂技术优势的创企如何才能让企业稳定可持续并保持吸引力。
  多数投资人都能明白这赤裸裸的现实。但不幸的是,很多投资人被创新谬论诱惑,只要涉足科技就认为是好的,相信纯技术进步可以让价值创造平等化。大多数投资人都因此重新吸取了教训。随着前沿科技吸引到了广泛关注,我相信很多投资人又会重新掉到创新陷阱中。
  那么问题来了,当把纯粹的发明转变为建立价值十亿美元的公司时,前沿投资人需要解决的问题是什么?这项技术如何才能变成壁垒,创造巨大的收益和增长支撑十亿美元级的公司?


人才生产力
  自动化时代,人才匮乏,自动化对于留存和最大化人类创造力有着不可限量的贡献。巨头们希望通过吸引人才加入来获得优势。如果你的技术能够让你更稀缺的才能获得更大的生产力,或者说能够让你的客户更具生产力,这样一来你在创造自己的竞争优势,从而成为用户最需要的产品。
  大企业,如特斯拉和谷歌,就已经在为他们自己稀缺人才创造工具,并且为客户打造产品。
  微软在20世纪90年代通过创新和收购推出Office产品,Autodesk有他的创造工具,亚马逊有AWS Suite。人才增压产生竞争优势的最具价值来源:转换成本。当团队拥有他们喜爱的工具时,他们会厌恶转换新工具,并坚持使用能帮助他们最大化潜力的事物。


营销和分销效率
  企业的价值在于他们所服务的市场,他们所触达的受众和范围。即使他们的产品没有释放出他们所服务市场的全部价值,客户也会为他们产品的未来潜力(对于品牌的作用)买单。美国在线用廉价的只读光盘和邮政系统来让家庭上网和收发邮件。
  Dollar Shave Club用社交媒体和人口统计学来锁定销售渠道,最终估值10亿美元。这些案例解释了企业是如何高效创造和触达市场,最终创造非凡的价值。


网络效应
  网络效应的力量会体现在创业公司融资方面的滥用。领英、Facebook、Twitter和Instagram都通过移动互联网来生成网络效应。大多交易平台类的企业都会经历一个艰苦而昂贵的过程来吸引供应商和客户。Uber看出了宏观趋势(例如都市生活需求)和技术上的运用(智能手机上的GPS),从而通过搭建供应方(司机)和需求方(乘客)来产生巨大增长。
  我们投资的Zoox,它认为每辆汽车都会碰到突发情况,但是司机可以互相从中受益:那就是每个司机都可以从他们遇到的特殊案例中学习。创业公司需要去思考他们的产品是否能够形成网络效应,从而他们可以快速发展并形成壁垒,同一时期让类似技术的企业无门可入。


提供端对端的解决方案
  这并不是一项技术的本质价值,但是它可以为客户未满足的需求提供完善的解决方案。你的产品结合了其他一些产品后,是否提供了一套整体价值高于各部分之和的解决方案呢?举个例子,如果你销售芯片,该产品附带设计环境、样本神经网络框架和数据集,那么它是否可以让你的客户能够打造出奇迹般的产品?或者恰恰相反,提供标准芯片、授权软件或标签数据更有意义?
  如果答案是提供整个解决方案的部分,那就准备好进入一个商品市场,利润受到侵蚀,逐底竞争。“垂直”方式是更多新兴技术的特征,例如操作机器人出租车、量子计算和向太空发射小型有效载荷。当技术越来越成熟并更加模块化的时候,商家就能为标准供应链销售标准部件,但却面对商品化的压力。
  一个很简单的例子就是个人计算机,英特尔和微软得到了巨额利润,但是其他磁盘驱动器、主板、打印机和内存的供应商却面临着压倒式的降价压力。随着技术的成熟,早期垂直玩家会将品牌差异化,用不同产品触达客户,而不计其数的供应商将会为他们的供应链提供技术。


一项神奇的新技术受创始团队的能力限制。
  而真正让人兴奋的是团队将会如何利用他们的产品,吸引更多的人才,从而在市场上占据前无古人后无来者的主导地位。团队和技术是否是良性循环的核心,可以让企业赚取更多利润、吸引更多人才,与此同时建立超越产品的品牌效应?让我们拭目以待。(本文作者Shahin Farshchi是Lux Capital合伙人)


发布日期:2018/10/20 9:29:25
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